Bạn đã xem đôi mươi trang chủng loại của tài liệu "Giáo trình quản lí trị sale quốc tế - Chương 5: Chiến lược sale quốc tế", để cài tài liệu cội về máy các bạn click vào nút DOWNLOAD sinh sống trên

Tài liệu đính thêm kèm:

*
giao_trinh_quan_tri_kinh_doanh_quoc_te_chuong_5_chien_luoc_k.pdf

Nội dung text: Giáo trình quản lí trị sale quốc tế - Chương 5: Chiến lược sale quốc tế

Chương 5: Chiến lược marketing quốc tế I.

Bạn đang xem: Giáo trình quản trị kinh doanh quốc tế

Chiến lược thế giới II. Xâm nhập thị phần quốc tế III. Kinh doanh toàn mong IV. Điều hành sản xuất trái đất V. Cai quản trị nguồn lực lượng lao động toàn cầuI. Chiến lược thế giới Chiến lược: “hàng động nhưng mà quản trị gia tiến hành để đạt được phương châm của công ty” Mục tiêu chung: về tối đa hóa lợi ích/lợi nhuậnKhác biệt hóa sản phẩm; tăng giá cả thông qua việc ngày càng tăng các giá trị, công năng sản phẩm, chất lượng, dịch vụ thương mại Hạ thấp chi phí Phương tiện : Phân bố những nguồn lực tinh giảm để đạt mục tiêuCác vận động trong chuổi giá trị Hoạt động của doanh nghiệp nhằm kết nối các chuổi quý giá để đạt hiệu quả cao nhất Các vận động chủ yếu hèn ,Hậu cần, thêm vào , marketing, cung cấp hàng, thương mại & dịch vụ sau bán sản phẩm Các chuyển động hổ trợ Cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, phân tích và vạc triển, công nghệ, cung ứngLợi ích từ các việc mở rông kinh doanh toàn ước Gia tăng doanh số từ các tài năng chuyên biệt, năng lực tuyên chiến và cạnh tranh cốt lõi Là những kỹ năng, năng lượng khó bắt trước Nhận dạng lợi thế từ các việc phân bố địa lý xuất hiện mạng lưới hoạt động toàn mong Tận dụng hiệu ứng khiếp nghiệm, bớt thấp tổn phí tổn, tăng năng suất Xem mặt đường cong kinh nghiệmLợi ích từ những việc mở rông sale toàn cầu giá cả cho Đường cong Một đơn vị B tay nghề A Tổng sản lượng sản phẩmÁp lực toàn cầu hóa và thỏa mãn nhu cầu yêu cầu nước nhà Cao lúa mì Áp lựchợp nhất toàn cầu (giãm giá tiền tổn) Mỹ phẩm, thực phẩm, Đồ dùng mái ấm gia đình Thấp rẻ Áp lực đáp ứng nhu cầu yêu cầu nước nhà Cao Sự khác biệt do - thị hiếu -Cơ sở vật hóa học hạ tầng -Kênh phân phối -Nhu cầu của nhà nước sở tạiCác loại kế hoạch Cao kế hoạch Chiến lược thế giới Xuyên đất nước Áp lực thích hợp nhất toàn cầu (giảm chi phí) chiến lược Chiến lược thế giới hóa Đa thị phần Thấp thấp Áp lực đáp ứng nhu cầu yêu cầu quốc gia CaoFour Strategic alternativesInternational strategy historic illustration Global S trang chủ replication T Multidomestic R Operating Environment A T E Consumer demand Falling tariff barriers Post-war reconstruct. G Protectionism Cost pressures Sophisticated home- Local competitors Org. Culture Y market demand Communication/ Comm. Technology Transport. Barriers Org. Culture Japanese MNCs American MNCs European MNCs 1920s 1930s 1940s 1950s 1960s 1970s Period of InternationalisationStrategy in action – Proton  Profile: Malaysian car manufacturer, JV between Malaysia govt. And tập đoàn mitsubishi (Japan), exports lớn 50 countries  Strategic objective: Training of local Malays, development of local industry, access khổng lồ local market  Internationalisation: mitsubishi transfers non-cost effective manufacturing abroad. Proton exports domestically designed & manufactured cars via an international sale division. Benefits from infant industry protection at trang chủ and subsidies for exports • Which strategy?  Strategy: Result of a home replication strategy by Mitsubishi, Proton follows an international exporter strategy, undifferentiated, low cost/priceHome replication strategy  chuyển giao các kỹ năng/sản phẩm Dựa trên những năng lực đối đầu và cạnh tranh cốt lỏi  tìm kiếm các thị trường bên ngoài, nhưng mà ở đó : những đối thủ đối đầu và cạnh tranh không gồm những khả năng này không có những sản phẩm mà chúng ta sản xuất  establish sale operations in each major market limited customisation of hàng hóa limited customisation of sale strategyStrategy in action – Unilever  Profile: 2nd largest consumer products firm, production in 70 countries, sales in 158 countries, 400 leading brands, CoO - the Netherlands, UK  Products: include food (Flora margarine, Lipton tea), detergent (Persil), toothpaste, deodorant, soap (Dove).  Strategic objective: proximity to customers (national responsiveness as an advantage over competitors)  Internationalisation: Early (1920s) và dispersed  Which strategy?  Combines a multi-domestic strategy with some coordinated production và ‘best practice’.Multidomestic strategy  result: horizontal (flat) organisation advantages: able to rapidly respond to lớn changes in local markets able to anticipate changes in demand (tastes and preferences) disadvantages: little benefit from either experience or location economies over time, tendency lớn autonomy thua ability to lớn transfer skills và products (become less internationally competitive)  Examples: Unilever, PhilipsStrategy in kích hoạt – IKEA  Profile: 140 stores in 30 countries, CoO-Sweden  Products: Furniture  Strategic objective: Maintain philosophy of Swedish founder – furniture (and service) should be high unique as well as price competitive (hybrid generic strategy; differentiation & low cost)  Internationalisation: Rapid using independent (but strictly monitored) suppliers to produce standardised components  Strategy: Used a global strategy to sell a standardised hàng hóa worldwide using a ‘home-base’ formula & minimal adaptation to local markets.Global strategy  standardised world wide product capital intensive production integrated production chain standardised marketing, advertising, packaging  aggressive pricing policies no/extremely limited hàng hóa differentiation  concentrate functional activities economies of scale/scope critical advantages  maximise “cost reductions”Strategy in kích hoạt – Procter & Gamble www.pg.com  Profile: US consumer products company  Strategy: Operates locally; sales, marketing, development, delivery.  ‘Project 2005’ groups 200+ brand products into 7 business units, each coordinated globally from key locations (finance, payroll, HRM, etc.) to achieve internal EoS  ‘Learning organisation’; best practice becomes benchmark for all subsidiaries  Organisational strategy and structure is transnational: objective is to achieve economic efficiency and local responsivenessTransnational strategy  pressures for cost reduction & local responsiveness và worldwide learning  Maximise synergy between global competencies  Efficiency, through EoS & integration (coordination) of global operations  Responsiveness, with flexibility geographic functional organisational technological  The “international learning organisation” key competitive asset: ability to lớn adapt/adopt/respond to lớn benefit the customer (at the expense of the competitor)3 synergy và structure  International strategy differs from domestic strategy in that MNEs are able lớn draw advantage from: Configuration of value-adding activities across borders Co-ordination of value-adding activities across borders (Porter 1986, 1990)  The structure of the multinational enterprise (MNC) should suit the chosen strategy  By structure we not only mean where the organisation is located, but also how it is organised.Strategic Multinational International Global Approach Structure Decentralised Coordinated federation Centralised hub federation Key strategic National Worldwide transfer of Global-scale efficiency capability/ responsiveness home country objective innovations Configuration of Decentralised và Sources of core Centralised và globally assets & nationally self-sufficient competencies scaled capabilities centralised, others decentralised Role of overseas Sensing và exploiting Adapting & leveraging Implementing parent- operations local opportunities parent-co company strategies competencies Development & Developed & retained Developed at centre, Developed và retained at diffusion of within each unit transferred lớn overseas the centre knowledge unitsCơ cấu tổ chức đa thị phần HK UK Chile USA India japan Mexico Liên bang phân quyền: Phân quyền đưa ra quyết định cho chi nhánh kiểm soát và điều hành lõng lẽo: - dục tình phi đồng ý giửa trung tâm và trụ sở , kiểm soát tài chủ yếu giản đơn lòng tin đa thị trường:- quản trị gia chú ý các chuyển động hải nước ngoài như là 1 danh mục các chuyển động độc lậpCơ cấu tổ chức: chiến lược thế giới hóa HK UK Chile USA India japan Mexico Liên bang phối hợp:- Phân quyền cho trụ sở Hệ thống kiểm soát chặt : - Trung tâm cố gắng quyền tập trung, kế hoạch tập trung, quan hệ tình dục chặt giửa trung chổ chính giữa và chi nhánh niềm tin Quốc tế hóa: - cai quản trị gia coi các hoạt động ở hải nước ngoài như phần bổ sung cập nhật cho chuyển động ở nội địaCơ cấu tổ chức: chiến lược trái đất HK UK Chile USA India nhật bản Mexico Trung tâm triệu tập hóa: Trung tâm gắng quyền ra đưa ra quyết định về tài sản, nguồn lực, những quyết định công ty yếu kiểm soát và điều hành điều hành: - điều hành và kiểm soát chặt việc ra quyết định, phân bổ nguồn lực, thông tin ý thức toàn cầu: - quản ngại trị gia xem những hoạt độngoại như hệ thống đường ống phân phối kết nối cho một thị trường toàn cầu hợp nhấtXuyên nước nhà HK UK Chile USA japan India Mexico tổ chức theo khối hệ thống mạng :- Phân phối, trình độ hóa những nguồn lực và năng lượng Các đơn vị chức năng quốc tế phụ thuộc vào lẩn nhau: - Dòng di chuyển lớn giửa những chi nhánh về linh kiện, sản phẩm, mối cung cấp lực, bé người, và thông tin lòng tin xuyên quốc gia: -Quy trình điều phối với hợp tác tinh vi giửa các đơn vị trên tinh thần chia xẽ trong câu hỏi ra quyết địnhCác kết liên chiến lược quốc tế Ký những thỏa thuận hợp tác hợp tác giửa các đối thủ cạnh tranh thực tế/tiềm năng tự các quốc gia khác nhau dễ dãi Hổ trợ việc xâm nhập thị trường quốc tế Chia xẽ túi tiền cố định mang lại các sản phẩm và quy trình mới Bổ sung các năng lực và gia tài không dể dàng phát triển một bản thân Thiết lập được những tiêu chuẩn chỉnh kỷ thuật thông thường trong ngành Giảm thiểu túi tiền hoạt động: phân chia xẽ ngân sách chi tiêu đào tạo, cung ứngCác liên minh chiến lược quốc tế vô ích Tạo thời cơ cho đối thủ tuyên chiến đối đầu một thời cơ tiếp cận kỷ thuật và thị phần với một ngân sách chi tiêu thấp Phân phối lợi ích không tương xứng với đóng góp của mổi bên sẽ dẩn cho mâu thuẩnSlide 10-11 Lựa chọn công ty đối tác trong liên minh kế hoạch Một đối tác phù hợp phải: giúp đạt kim chỉ nam chiến lược: công ty đối tác phải mang lại những năng lực quan trọng và có mức giá trị chia sẽ đa số sứ mạng cho kim chỉ nam của liên hợp Có ý kiến không khai quật tận thuộc liên minh cho tiện ích riêng mìnhLựa chọn công ty đối tác trong liên minh chiến lược Để lựa chọn một đối tác phù hợp nên: khám nghiệm xuyên suốt những tiêu chuẩn từ các nguồn tin tức sẳn có thu thập thông tin tự thành viên sản phẩm 3, fan đã có kinh nghiệm tay nghề hợp tác hoặc nắm bắt về công ty đối tác mà ta hướng về Tiến hành những thương lượng trực diện với đối tác doanh nghiệp tiềm năng những lầnSlide 10-12 các vấn đề cần chú ý trong vận động liên minh chiến lược Bảo vệ mọi công nghệ/bí quyết không có ý định bàn giao Ký vừa lòng đồng tất cả ràng buộc chặt chẻ nhằm mục tiêu tránh nhà nghĩa thời cơ Đảm bảo sự đưa giao technology có qua tất cả lại Tìm kiếm phần nhiều sự gắn thêm bó đáng tin cậy và link với đối tác doanh nghiệp là một ưu tiên mặt hàng đầuQuản lý vận động liên minh kế hoạch  cần có sự nhạy cảm về sự khác biệt trong văn hóa để ham mê ứng cùng với các phong thái quản trị khác biệt  tạo lòng tin cấu hình thiết lập một khung thể chế xác định và phi xác nhận trực diện thông qua các cuộc gặp gỡ trực diện để tạo cơ hội cho những giá trị chung xuất hiện Xây dựng những mối qua hệ cá nhân thông qua những giao tiếp cá thể phi xác định  tiếp thu kiến thức từ đối tác doanh nghiệp Learn from partners Áp dụng các kiến thức vào tổ chức của bản thân Cho nhân viên cấp dưới học tập các ưu điểm của đối tácII. đột nhập thị trường quốc tế Sự thu hút của mổi quốc gia chịu ràng buộc vào: Mục tiêu của chúng ta Sự cân nặng đối/bù trừ giữa lợi ích, giá cả và xui xẻo roThời điểm đột nhập Lợi ích của bạn đi trước Chiếm thời cơ cạnh tranh trước, xây đắp thương hiệu mạnh, thâu tóm và khai thác nhu cầu Xây dựng hiệu suất tối ưu, tận dụng tối đa hiệu ứng kinh nghiệm tay nghề để giảm ngân sách Tạo ra bỏ ra phí thay đổi khi sử dụng sản phẩm cho tất cả những người đến sau Thiết lập những mối quan hệ xã hội trước địch thủ cạnh tranh: điều nầy quan trọng quan vào trong nền văn hóa truyền thống tiềm ẩn (high context culture)Thời điểm xâm nhập Bất lợi của fan đi trước: ngân sách chi tiêu của người đón đầu Mất nhiều thời hạn để nhận biết điều gì bắt buộc và hông yêu cầu làm trong những lúc đó kẻ địch đi sau sẽ dễ dàng hơn ở kỹ càng nầy Nếu là công ty sản xuất đầu tiên trong một ngành If 1st mới bắt buộc tốn thời gian và ngân sách cho câu hỏi xây dựng hạ tầng Chi phí đào tạo người sử dụng xuất hiện đối với người đón đầu Dể bất ổn với những bao gồm sách ăn hại cho người quốc tế trong giai đoạn đầuSlide 11-3 bài bản khi xâm nhập thị phần Mức độ của nguồn lực cam đoan Mức độ của các nguồn lực có thể huy động Một sự khẳng định chiến lược cạnh tranh lòng hòn đảo chiều Có tác động dài hạn vị nguồn lực ko thể huy động cho khu vực khácQuy mô lúc xâm nhập thị trường Lợi cố kỉnh của người tiên phong và quy mô mập thường sát cánh với nhau Tuy nhiên bài bản nhỏ ban đầu khi xâm nhập sẽ cho phép rút kinh nghiệm tay nghề với khủng hoảng thấp Xâm nhập cùng một thị trường bé dại hoặc tiềm năng lớn yên cầu một cường độ nguồn lực huy động lúc đầu như nhauMô hình xâm nhập ngoại vi (External Modes of Entry) Công ty tiến hành kinh doanh ở quốc tế nhưng ko cần đầu tư chi tiêu vào gia tài và nhân lực riêng của mình ở thị trường phương châm Xuất khẩu Bán các sản phẩm chế tạo trong nước quý phái thị trường quốc tế thông qua các nhà phân phối phiên bản xứ hay buôn bán trực tiếp cho tất cả những người tiêu dùngMô hình xâm nhập nước ngoài vi (External Modes of Entry) dự án chìa khóa trao tay Xây dựng những nhà đồ vật hay phương tiện sản xuất cho đối tác doanh nghiệp nước quanh đó Tổ chức vận hành thử và bàn giao cho đối tác doanh nghiệp sau kia đi sang vị trí khác Xuất hiện: ngành dầu khí, desgin . Dịch vụ cho thuê Người mang đến thuê cho phép người thuê sử dụng gia tài vô hình vào một thời hạn để thu một khoản giá thành Các gia sản vô hình: bản quyền phạt minh, sáng sủa chế. Công thức chế tạo sản phẩm, thiết kế, công nghệ, sao chép, yêu mến hiệu,Slide 11-5 quy mô xâm nhập nước ngoài vi (External Modes of Entry) Người dịch vụ thuê mướn giử quyền điều hành và kiểm soát và bảo đảm an toàn chất lượng TRường hợp thuê mướn thương hiệu, người cho thuê sẽ giử quyền điều hành và kiểm soát chiến lược về thương hiệu Nhượng quyền sale Người nhượng quyền cho phép người được nhượng quyền sử dụng tài sản vô hình với điều kiện phải tuân hành những quy định kiểm soát chặt chẻ trong việc điều hành vận động kinh doanh Franchisor, grants franchisee use of intangibles under the condition that franchisee follow strict rules of operating the business Phần lớn hình thức nầy áp dụng trong tru72ng hợp sử dụng hình hình ảnh thương hiệuMô hình đột nhập nội vi (internal Mode of Entry) Liên quan đến hoạt động đầu tư thiết lập chi nhánh 100% vốn liên kết kinh doanh quốc tế International Từ hai thành viên trở lên trên Một hoặc nhiều hơn thế nữa thành viên không hẳn là công ty ra đời tại nơi cấu hình thiết lập liên doanh Cơ cấu sở hữu bao gồm thể: nước ngoài chi phối trên, bằng, hoặc dưới một nửa vốn điều lệSlide 11-7 bề ngoài Lợi thế ăn hại 100% vốn . Đảm bảo điều phối kế hoạch . Giá thành cao quốc tế toàn cầu . Đòi hỏi tài năng quản trị ở . Bảo đảm công nghệ quốc tế . Phân phát hiện ưu thế phân ba và . Thời hạn triển khai có thể lâu đạt hiệu ứng gớm nghiệm liên kết kinh doanh . Tiếp cận con kiến thức đối tác doanh nghiệp .

Xem thêm: Man United Vs - Real Madrid Vs

Không kiểm soát điều hành được sự rò rỉ thế giới . Chia xe giá cả phát triển và technology và tuyệt kỹ rủi ro . Trở trinh nữ trong vấn đề điều phối . Dễ được nhà nước sở tại chiến lược toàn cầu gật đầu đồng ý hơn vẻ ngoài . Khó khăn trong vấn đề tím tìm 100% vốn quốc tế lợi thế phân bổ và cảm giác . được cho phép công ty bà mẹ khai tay nghề thác các nguồn lực quốc tế . Nên chia xe pháo lợi nhuận những liên . Giống như như vẻ ngoài liên . Khó cai quản hơn klie6n doanh minh chiến doanh quốc tế quốc tế lược quốc tếSlide 11-8 vẻ ngoài Lợi thế bất lợi Nhượng . Khủng hoảng tài chủ yếu thấp . Nặng nề kiểm soát quality quyền tởm . Giá thành phát triển . Đòi hỏi chi tiêu khởi sự và giá thành doanh kha khá thấp mang lại sự hiện diện ở nước ngoài cao (để kiểm soát) . Trở ngại trong điều phối chiến lược thế giới hoặc chi tiêu này sẽ cao so với vẻ ngoài sở hữu 100% vốn . Tăng trưởng hoàn toàn có thể thấp, tùy trực thuộc vào sự để mắt của fan được nhượng quyền . Phân chia xe lợi nhuận . Hoàn toàn có thể mất bí quyết công nghệ cho mướn . Tương tự như nhượng . Tựa như nhượng quyền gớm quyền kinh doanh doanh . Ít chi phí duy trì hơn nhượng quyền kinh doanh Xuất khẩu . Có chức năng đạt hiệu . Túi tiền vận gửi quả kinh tế tài chính theo quy . Ngăn cản mậu dịch mô với hiệu ứng khiếp . Động viên đối tác phiên bản xứ là một nghiệm cao thách thứcNhững triển vọng và cạm bẩy trong xuất khẩu Cơ hội đạt lợi nhuận và lợi nhuận nghỉ ngơi hải ngoại cao Các doanh nghiệp quy mô lớn gồm nhiều cơ hội hơn và chủ động Các công ty lớn quy mô nhỏ thường tiêu cực và xem thị trường nước ngoài như là phương án sau cuối Xuất khẩu đòi hỏi những nổ lực to trong thủ tục giấy tờCải thiện tác dụng trong hoạt động xuất khẩu  tìm kiếm kiếm sự hổ trợ thông tin từ nhà nước Hổ trợ từ cỗ Thương Mại các đại sứ tiệm và lãnh sự cửa hàng  những công ty làm chủ xuất khẩu hoạt động như một phần tử xuất khẩu cho các doanh nghiệp Cần cải tiến và phát triển những chuyên viên có gớm ngiệm  triệu tập cho kế hoạch xuất khẩuHổ trợ cho vận động xuất/nhập khẩu  cung cấp những dịch vụ nhằm bảo đảm nhà xuất khẩu thừa nhận được mọi khoản đưa ra trả, còn công ty nhập khẩu đảm bảo an toàn nhận được sản phẩm & hàng hóa  những ngân mặt hàng thường cung ứng những thương mại dịch vụ sau: Thư tín dụng: bank sẽ đảm bảo an toàn khoản bỏ ra trả đến nhà xuất khẩu từ bên nhập khẩu đối ứng ăn năn phiếu: Một chỉ định đưa ra trả của ngân hàng vào một thời điểm chắc chắn rằng dựa trên hầu hết văn bạn dạng ý kết  các nhà đi lại cũng thâm nhập vào quy trình nầy: Vận đơn: là một trong chứng từ/tài liệu hỗ trợ cho đơn vị xuất khẩu vày nhà vận chuyểnIII. Marketing toàn cầuToàn cầu hóa thị trường  thể hiện một áp lực đưa quả đât hướng về một thị trường đồng nhất, trong những số đó sự cửa hàng về kỷ thuật là 1 trong áp lực đặc biệt (Levitt, 1983) Một thị trường đồng điệu không thể nào diể ra giống nhau Các thành phầm tiêu dùng sẽ sở hữu được mức độ đồngnhất thấp rộng các thành phầm công nghiệp sứ mệnh của truyền thông media rất quan tiền trong trong quá trình này Giúp cho tất cả những người tiêu dùng toàn cầu am hiểu về sở trường lẩn nhau Thúc đẩy sự hình thành đều thương hiệu toàn cầu Tạo nên những phân khúc thị trường trên phạm vi toàn cầuĐịnh vị phân khúc thị phần Một quy trình nhận dạng những nhóm tiêu dùng khác biệt nhau những nhân tố khiến cho sự không giống biệt: sự việc nhân khẩu học, địa lý, yếu ớt tố làng hội, tâm lý Công ty đề xuất điều chỉnh hoạt động marketing hổn hòa hợp để đáp ứng những yêu thương cầu tiêu dùng riêng trong từng phân khúc thị phần Các nguyên tố trong một chương trình sale hổn hợp: Sản phẩm-Giá cả-Phân phối-Khuyến mạiPhân khúc thị trường quốc tế  Khi rời khỏi khỏi thị trường quốc gia, công ty cần nỗ lực Chào mời cùng một loại mặt hàng và điều chỉnh nhỏ dại chương trình sale hổn thích hợp để lôi cuốn người tiêu dùng trong một phân khúc thị trường thị trường mong muốn tương từ bỏ Các phân khúc thị phần vượt thoát khỏi tầm biên giới quốc gia, thường gọi là phân khúc thị phần quốc tế, chất nhận được công ty kính chào mời những sản phẩm đã được tiêu chuẩn chỉnh hóa Điều chỉnh thành phầm và chương trình sale để thu hút người chi tiêu và sử dụng ở những phân khúc thị trường khác nhau Các phân khúc thị trường thị trường có nhu cầu về sản phẩm khác hoàn toàn nhau sẽ can dự công ty điều chỉnh sản phẩmMarketing thế giới  Chiến lược marketing Tiêu chuẩn chỉnh hóa thành phầm (Do áp lực nặng nề hợp tuyệt nhất toàn cầu) Cho các phân khúc thị trường quốc tế Tạo tác dụng thông qua sự hợp duy nhất về R&D, sản xuất, kinh doanh Thực hiện tại sự kiểm soát đồng tuyệt nhất Điều chỉnh (Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia) Do sự khác biệt trong hành vi chi tiêu và sử dụng Yếu tố khác biệt về quy định Môi trường đơn nhất của địa phương Đáp ứng sự dịch chuyển của điều kiện tại địa phương  Áp dụng tiêu chuẩn hóa-điều chỉnh vào chương trình marketing hổnhợpMarketing hổn hợp: thành phầm  Sản phẩm: kết hợp danh mục những đặc trưng/tính chất Hamburger: những loại thịt, khẩu vị, kết cấu, kích cở Xe hơi : công suất, thiết kế, chất lượng, sự tiền tiến .  các đặc trưng cần phải điều chỉnh tăng hoặc giảm do khác hoàn toàn về sở trường Mức độ trở nên tân tiến về kinh tế tài chính tác động đến hành vi chi tiêu và sử dụng Tiêu chuẩn chỉnh kỷ thuật của từng quốc gia có phương pháp khác nhauMarketing hổn hợp: trưng bày Thiết lập một kênh cung cấp tối ưu để lấy sản phẩm mang lại tay người sử dụng Kênh phân phối đề nghị phải đáp ứng nhu cầu yêu cầu từng giang sơn vì sự khác hoàn toàn rất lớn trong kênh triển lẵm của các non sông Hệ thống chào bán lẻ: tập trung-phân tán Độ nhiều năm kênh phân phối: dài-ngắn Sự sệt thù/riêng biệt của kênh phân phốiMarketing hổn hợp:Xúc tiến Làm cụ nào để có thể truyền thông những đặc thù sản phầm/ích lợi mang lại khách hàng? Những trở ngại trong media quốc tế Chiến lược tiêu chuẩn chỉnh hóa vào quảng cáo là một điều khả thi nhưng chạm mặt nhiều trở ngại (văn hóa, luật pháp khác biệt)Marketing hổn hợp:Xúc tiến  nhân tố quyết định chọn kế hoạch đẩy cùng kéo (push và pull) Sự phong phú và đa dạng của thành phầm và quý khách hàng Độ lâu năm của kênh triển lẵm Sự sẳn có của không ít phương tiện truyền thông media  kế hoạch đẩy/kéo kế hoạch đẩy: nhấn mạnh đến bán sản phẩm cá nhân thẳng Các thành phầm công nghiệp, mặt hàng mới toanh có độ phức hợp cao Kênh triển lẵm ngắn Khi có ít phương tiện truyền thông media bằng văn bạn dạng hay năng lượng điện tửMarketing hổn hợp:Xúc tiến chiến lược kéo : sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng Hàng tiêu dùng Kênh cung cấp dài Các thông điệp marketing có thể in thành văn bản hoặc chuyển sở hữu trên phương tiện truyền thông điện tửMarketing hổn hợp: Định giá chỉ  khác nhau giá: khi độ co dãn của yêu cầu cao  các phương thức định giá sở hữu tầm kế hoạch Trấn áp (predatory: nhằm mở rộng thị phần  Định giá thấp để thải trừ đối thủ đối đầu và cạnh tranh sau đó nâng giá bán Định giá đa rất :  Định giá chỉ tại một thị trường hoàn toàn có thể tác đụng đến thị phần khác; trợ cấp cho để định giá thấp tại một thị phần nhờ vào lợi tức đầu tư từ thị phần khác Hiệu ứng tay nghề :  Dùng kế hoạch định giá tấn công để ngày càng tăng sản lượng và sau đó sẽ dịch chuyển xuống bên dưới của con đường hiệu ứng kinh nghiệm tay nghề (chi tầm giá cận biên tốt hơn) các vấn đề ở trong về quy định quản lý cần để ý :  nguyên lý chống phá giá, hạn chế độc quyềnPhát triển sản phẩm mới Quá trình phân phát triển mặt hàng mới toanh Rủi ro lớn/Tỷ suất hiệu quả tuyệt vời ICần những cải tiến kỹ thuật nên một sự phá vỡ bao gồm tính sáng chế Phân xẻ R & D phân chia chi ngân sách R và D tại những thị phần dẩn đầu về chuyên môn hoặc có triển vọng cải cách và phát triển Đầu tứ cao vào những nghiên cứu và phân tích cơ bản và phân tích ứng dụng Nhu cầu cao consumers Những nơi có mức chỉ số cạnh tranh mạnhPhát triển sản phẩm mới  Phối hợp chuyển động R và D, marketing, và thêm vào để đảm bảo:  phạt triển mặt hàng mới toanh phải dựa trên sự liên hệ chính trường đoản cú nhu cầu người tiêu dùng  mặt hàng mới toanh phải được sản xuất gồm hiệu năng và công dụng  thời hạn đưa sản phẩm ra thị trường phải tinh giảm  Xây dựng hồ hết nhóm phát triển mặt hàng mới đa chức năng, đa quốc tịch  Thời gian bảo trì những nhóm nầy : kể từ thời điểm đưa ra ý tưởng phát minh đến khi trình làng sản phẩm ra thị phần  cấu trúc thành viên trong nhóm • chỉ định giám đốc dự án Có địa chỉ cao trong tổ chức, gồm năng lưc và quyền lợi và nghĩa vụ Toàn chổ chính giữa cho sự phát triển và hoàn thành dự án • gồm đủ những thành viên từ các lĩnh vực tác dụng trong tổ chức triển khai • Xây dựng văn hóa truyền thống nhóm, thực hiện tốt truyền thông và giải quyết mâu thuẩn  cần có mục tiêu rõ ràng, planer và ngân sáchIV. Global operation managementQuản trị phân phối và vật tư Sản xuất : các chuyển động liên quan lại đến tạo nên dịch vụ và các sản phẩm vật chất Chuyển hóa những nhập lượng nguồn vào thành thành phầm Quản trị vật dụng tư bao hàm các vận động Kiểm soát quy trình chuyển giao các vật tư trải qua kênh : mua sắm –> chế tạo –> bày bán Hậu cần mua sắm và chọn lựa và quá trình chuyển giao thiết bị chất trải qua kênh Nhà hỗ trợ –>khách hàngChất lượng và đưa ra phí unique Gia tăng năng suất Giảm ngân sách Cải thiệt độ Giảm giá thành sản xuất tin yêu của sửa chửa cùng các công dụng làm lại tăng thêm lợi nhuận Giảm túi tiền Giảm túi tiền dịch vụ bảo hành s Fig. 13.1Quyết định phân bố sản xuất  những yếu tố ở trong về non sông Các điều kiện thuận lợi về gớm tế, chủ yếu trị, văn hóa truyền thống  các yếu tố kỹ thuật túi tiền cố định thấp hiệu quả kinh tế theo bài bản Quy mô về tối thiểu ở trong phòng máy nhằm có công dụng Nhu cầu của thị trường phải đủ lớn cho đồ sộ nầy  Đặc trưng sản phẩm xác suất giá trị so trọng lương yêu cầu phổ biếnPhân cha tại địa điểm nào?  Phân bố tập trung nếu : ngân sách sản xuất biến đổi theo môi trường nước nhà (phân ba tại một chỗ thì tốt hơn) trở ngại mậu dịch tốt Sự tác động ảnh hưởng của tỷ giá ân hận đoái vào hoạt động kinh doanh kha khá ổnđịnh Kỹ thuật chế tạo Chi phí cố định cao Quy mô tối thiểu cho phân phối có kết quả cao Tính hoạt bát của công nghệ cao TỶ lệ giá bán trị/trong lượng của thành phầm cao Sản phẩm mang ý nghĩa chất phổ thôngPhân cha nơi nào?  phân bố phân tán : môi trường xung quanh từng quốc gia không làm chuyển đổi chi phí lớn Rào cản mậu dịch phệ Kỹ thuật sản xuất Chi phí cố định và thắt chặt thấp Quy mô tối thiểu có kết quả thấp Tính linh động của technology sản xuất thấp phần trăm giá trị/trong lượng thấp low Sản phẩm không có tính phổ thông, sự khác biệt trong nhu yếu tiêu dùng lớnSản xuất giỏi mua? Lợi ráng của từ sản xuất chi tiêu thấp? Những tài sản đặc thù nầy rất đề nghị thiết? Xem xét vấn đề chi tiêu Những kỹ thuật nầy có tính chất độc quyền? Vấn đề bảo hộ bí quyết?  ưu thế của vấn đề mua/đặt mặt hàng Sự biến hóa năng động chiến lược có cần thiết ko? chi phí mua hàng có thấp không? rất có thể đem đến một ưu thế bù trừ xuất xắc không?  trong cả nhì trường vừa lòng nêu trên, việc đảm bảo đúng định kỳ trình luộn là một trong những yêu mong quan trọngCác sự việc khác cần chú ý Liên minh chiến lược với nhà cung ứng Hệ thống tồn kho đúng thời điểm Vai trò của kỹ thuật tin tức trong thống trị sản xuấtGlobal Human Resource ManagementQuản trị nguồn lực lượng lao động  bao gồm những vận động nhằm áp dụng nguồn lực lượng lao động có hiêu quả bố trí, trở nên tân tiến nguồn nhân lực, review kết quả, thù lao lao hễ  quản trị nguồn lực lượng lao động quốc tế có tương đối nhiều phức tạp biệt lập môi trường : thị phần lao động, văn hóa, pháp lý, khối hệ thống kinh tế Sự khác biệt của nguồn nhân lực: chế độ thù lao, dụng cụ lao động, vấn đề động viênVấn đề sắp xếp cán bộ và kế hoạch Triết lý sắp xếp Phù hợpcủa với côngLập luận ty cỗ vũ Lập luận phản nghịch đối chiến lược Vị tộc quốc tế Đặt phần nhiều quản trị làm phản ứng tiêu các vị trí nhà gia tốt vào đúng vị rất từ quản trị yếu bởi chuyên trí gia bạn dạng xứ gia biệt phái tạo thành văn hóa toàn Thiển cận về văn phụ trách cầu hóa chuyển nhượng bàn giao được Irào cản về cư những năng lực cốt trú lõi chi phí cao Đa cực Đa thị trường Xóa bỏ những thiển số lượng giới hạn sự dịch các vị trí nhà cận về văn hóa chuyển nghề yếu hèn do tín đồ Giảm thiểu chi phí Có thể chế tạo ra sự phiên bản xứ đảm khác biệt giửa dìm trung trung tâm và bỏ ra nhánh toàn cầu Toàn mong hoặc áp dụng nguồn ngân sách chi tiêu cao sử dụng những xuyên giang sơn nhân lực có hiệu tường ngăn về cư con người phù quả duy nhất trú vừa lòng nhất xây cất văn hóaVấn đề sử dụng chuyên viên biệt phái  chuyên gia biệt phái: những người được cử tự nước chủ nhà sang nước ngoài thao tác  vì sao gây ra sự đại bại của chuyên viên biệt phái USA Người hôn phối không kiểm soát và điều chỉnh về văn hóa Bản thân quản trị gia không điều chỉnh được về văn hóa Những vường mắc nằm trong về mái ấm gia đình Quản trị gia chưa có sự chín muồi về phẩm chất cá thể hay cảm nghĩ Không có chức năng đáp ứng nhiệm vụ to hơn ở hải ngoại  High failure rates for Japanese firms (in order of importance) Không có tác dụng đáp ứng nhiệm vụ to hơn ở hải ngoại Bản thân cai quản trị gia không kiểm soát và điều chỉnh được về văn hóa Quản trị gia chưa xuất hiện sự chín muồi về phẩm chất cá nhân hay cảm giác Thie61ui năng lực về nghệ thuật Người kết duyên không kiểm soát và điều chỉnh về văn hóaExpatriate Success Predictors  Self-orientation Strengthen self-esteem, self-confidence, mental well-being Adapt to lớn food, music, sport, outside interests Superior technical competency  Others-orientation Enhance ability lớn interact effectively with host nationals Relationship development, willingness khổng lồ communicate  Perceptual ability Understand why people in other countries behave the way they do Non-judgmental, non-evaluative in interpreting others’ behavior  Cultural toughness How tough is host culture to adjust to?Slide 14Career-5 Development for Expatriates  Pre-departure, on-site training Cultural training Language training Practical training  Repatriation Many repatriating expatriates lost lớn MNCs because suitable positions not available at home Autonomy, span of control, compensation Repatriation strategy failure makes recruitment of competent expatriates difficultSlide Other14-6 Expatriate Issues  Performance appraisal Two groups with conflicting perspectives/cultures appraise the expatriate: trang chủ managers, host managers  Compensation Different national standards Expatriate pay issues: base pay, cost-of-living, housing, education, hardship, foreign-service- premium, double-taxation, medical/pension benefits, home leaveSlide 14Other-7 IHRM Issues  International labor relations Concerns of organized labor: cultural và legal differences affect attitudes towards Better pay, job security, working conditions Bargaining power nguồn with management Strategy of organized labor Establish international, cross-border labor organizations Lobby national governments lớn restrict MNC activities Approach khổng lồ labor relations Degree to which MNC labor relations are centralized or decentralized (integration vs responsiveness )